餐飲老板必看:天天談論需求,但你對“需求”的理解真的深刻嗎?

發布時間:2019/12/20

 [ 億歐導讀 ] 大家都聽過需求、都在討論需求,但就真的了解它嗎?就真的可以非常快速地洞悉到消費者的需求然后成交嗎?

牛肉面,需求圖片來自“億歐網”

需求”這個詞非常通用,通用到幾乎所有從業者或創業者都聽過它,大家都聽過需求、都在討論需求,但就真的了解它嗎?就真的可以非常快速地洞悉到消費者的需求然后成交嗎?

從定義上看,經濟學認為,“需求是在一定的時期,在每個價格水平下,消費者愿意并且能夠購買的商品數量”。

乍一看,這句話非常學術且含糊,含糊到大眾不愿意看,更不愿意思考,而且看起來這個定義對需求的解釋并不仔細。為了幫大家真正弄懂“需求”,筷玩思維今天這篇文章就從需求的本質出發、重新拆解這個詞,包括需求的定義、思維模型以及應用場景等。

先來認知需求,找到引發需求背后的思維模型

在計劃經濟時代,需求二字并未得到重視,自從有了市場經濟、有了市場競爭之后,需求二字就開始顯現它的重要性了。

1)、需求二段論

打個比喻,福特造車的時候,早期基本是它一家獨大,如果此時來看需求,福特認為,福特的需求就是大眾的需求,所以福特才說出這樣的話:“福特只生產黑色的汽車”、“我不管你們喜歡什么樣的車,我只生產T型車”。

正是頭部玩家的傲慢,才給了其它后來者切入市場的機會,花花綠綠的汽車被生產出來,消費者涌入其它的通道,這時候,汽車不再供不應求,自此,汽車銷售員誕生了。

從銷售行為看,汽車銷售員就是推銷員,但總不能讓剛需客戶上門才了解汽車吧?于是,推銷之后,就誕生了“營銷”一詞。營銷就是傳播更快、受眾更廣、植入更早的精準推銷,推銷的主體是銷售員,而營銷的主體大多為新工具。

這一轉變讓需求二字成為了重點。此后,大量研究消費者行為、動機等的書籍和理論面世了。

如果需求有兩段論,那么它的升級過程就可見了,它從企業方給客戶提供需求升級為企業方通過研究客戶的需求來滿足客戶特定的行為,從而使企業方快速獲利。

2)、需求的變量

假設需求真的這么簡單,就不會有那么多企業家困在需求這個詞里了。

有一個這樣的比喻,一輛出租車和一輛私家車狹路相逢,誰也不讓誰,怎么說服其中一方讓路呢?

從自我的角度出發,后方被堵的車主說,“某某,你讓一下吧,我們都等著回家呢!”這不僅沒什么用,被勸的車主還可能火冒三丈,車主認為,你憑什么只勸我,我就不急著回家嗎?

從對方需求的角度出發,我們就可以勸出租車司機,“兩輛車之間,只有你是專業司機!”潛臺詞是:行行好,你是專業司機,你讓讓另一個沒你那么專業的車主吧。

聽起來案例非常完美,然而實際情況并沒那么簡單,怎么可能這么巧遇到一個出租車司機和一個私家車司機呢?怎么可能所有出租車司機的訴求都是期待被認可“專業”呢?如果是兩輛私家車呢?如果是兩輛滴滴專車呢?正是現實中需求的變量如此多,才導致了需求的多變性和難以探究性。

3)、需求的模型

混沌大學創辦人李善友認為,所有事情背后必有道理。也就是說,所有不可查的變量背后必有不變的、可用的模型。

比如說,某個賣包包的微商想給同事推薦一款包包,這個任務(購買行為)怎么實現呢?先得有需求。那么,需求怎么形成的?

①動機

想把包包推薦給同事,如果只是簡單粗暴地告訴對方,你要買一個包包,這肯定是不行的。

“心機婊”是這樣玩的:她故意讓同事幫忙拍照,然后全程做起了包包的模特,然后給同事分享,炫耀有了包包后的好看與優雅,第二層次才是讓同事發現這個包的功能性。

一定是先知道好處,再是知道用處,同事才會覺得“哦,原來我需要買一個包包”。這個需要來自于缺乏感,填補缺乏感的方案就是買一個包包。此處請注意,缺乏感和填補方案并不等于需求,這只是一個動機而已。

再打個比喻,某上班族天天擠地鐵、趕公車,幾近崩潰,他就有了買一輛車的動機。那么,動機加上什么會引發需求?

②消費能力

某消費者打算花五百元買一個包包,但一翻價格標簽,發現標價是五千,那這個需求就基本不會達成,并不是他不買包了,只是他會轉移目標,如果此時有一個款式相近的另一產品,而且它的價格為五百元左右,這個需求就幾乎水到渠成了。

消費能力拆分開來就是消費和能力,所以并不是單指金錢,有時候也指便利性、期望值或者其它成本。比如某一產品線上和線下均有銷售,線下僅需數小時拿到,線上還得等快遞,即使價格不等,消費者也會相對衡量。

再比如某一用戶喜歡攝影,而且也買得起單反,但由于帶著單反不方便或者學習太復雜,這個需求也可能難以成立。

筷玩思維(www.kwthink.cn)分析認為,消費能力就等于消費力加上期望值,動機就等于缺乏感加目標物。將缺乏感、目標物、消費力、期望值這四個要素結合,這就是一個幾近完整的需求模型。

如果非要給需求一個定義,好的需求可以簡單總結為:通過滿足別人的欲望來完成自己的目的。

進一步洞悉需求,提煉“需求”三要素

一個賣包包的上班族,可以通過需求模型分析來促使成交。比如先了解哪些同事缺一個新的包包,能消費得起什么價位,喜歡什么品牌,是直接推薦還是培養缺乏感?這些就是洞悉需求的細分流程。

研究需求的知名人物李叫獸認為,需求模型建立在需求三角之上,缺乏感就是理想與現實之差,填補落差的方案就是目標物,采取行動的成本就是能力,缺乏感、目標物、能力結合在一起就形成了需求。

1)、理想現實之差

未被滿足的需求或者需求的挫敗感可以統稱為理想與現實之差,比如說,消費者上街逛了一圈,他打算吃米飯,結果見到的只有米粉;他打算吃正餐,結果見到的只有快餐;他打算買一個提拉米蘇再同時點一杯拿鐵,結果賣提拉米蘇的沒有賣拿鐵,賣拿鐵的不賣提拉米蘇,要命的是,兩家店還相隔甚遠……

2)、目標物

有了理想現實之差,消費者開始查找目標物,比如是否想吃漢堡去麥當勞?想吃披薩去必勝客?

再比如說食堂的飯菜太難吃,想出去吃點好的,結果出去全是同樣難吃的快餐,久而久之,消費者就不愿意出來了。在這個案例中,消費者的目標物是更好吃的品牌,但真的滿足了,消費者就會認嗎?

3)、能力

消費者在家想吃麥當勞,打開外賣平臺一看,配送費9元,配送時長半個小時,這種阻礙感也挺強。

再換個場景,消費者走在路上,想吃麥當勞,但一查餐廳在3公里外,這時候打車不值得,公車太麻煩,不夠便利也成了消費者能力的阻礙。

食堂的菜再怎么不好吃,但好歹便宜,消費者想出去吃更好的,但他們的預算還是以食堂的消費來衡量,即使外面的菜再好吃,一旦不符合消費者的消費力,就形不成真正的需求。

簡單說,需求并不是直接看商家能給什么,更不是簡單看消費者想要什么,而是通過消費者的一系列行為和綜合環境去分析,最終得出來一系列多方吻合的結果。

把需求進行細化,找到需求的綜合波動因素

需求中的“需”需要去“求”,不是老板自嗨就可以,況且老板視角和消費者視角基本不匹配,比如說,老板眼里的事情包含了資金、員工、管理、成本控制、競爭對手、服務、投訴等,而消費者眼里的幾個維度是:我要去做什么?什么時候去?我和目標商家熟嗎?有沒有同事一起去?貴不貴?值得不值得……

簡單說,需求的達成需要充分考慮消費者的視角,再結合自身優勢,才能給出更合理的解決方案。

餐飲人不止為一個消費者服務,幾乎可以說是為整個商圈負責,也為整個商圈的消費者負責,最后才是為自己負責。

再說回來,品牌落地其實也是一個需求。

1)、被環境推動的需求

對于行業推動的需求,用“風口”一詞更為合適,風口其實就是大量的需求發生了同質的變量,這種變量有一定的趨同性。

比如說隨著移動互聯網崛起,互聯網餐飲的概念就落地了;又比如說大的品類幾乎都被做完了,廟堂之下的小品類就開始進入大雅之堂,品類開始分化、品牌化;再比如說老字號品牌年輕人不愿意去,因為可能價格貴、服務不好、裝修老土等,問題顯而易見,基于此,老字號逐漸學會了年輕化;更比如說新西餐、新法餐之后,分子技術開始流入,“意境派中餐”也落地了……

大環境很難抓住,大部分餐飲人可能更擅長后知后覺,而且也不是所有的大趨勢都符合細分商圈的落地。比如說麥當勞不可能在所有五線城市都開五十家麥當勞,海底撈更不會去六線城市開一百家海底撈。

大部分餐飲人更習慣修修補補,比如說看哪里有新建的商圈,然后趕緊入駐;哪里缺一家面館,哪里缺一家快餐店,哪里缺一家火鍋店等。

2)、消費者那些看得見的需求和看不見的需求

《小王子》中有一句非常經典的話,“看不見的往往才是最重要的”,筷玩思維認為,只要你善于發現看不見的東西,那么,看得見和看不見的都同等重要。

大部分品牌是這樣,基本是先去做看得見的,然后再去做看不見的。看得見等于已經有的,看不見指的是品牌方合理且持續迭代的能力。

打個比喻,在一個以面食為主的商圈里,你是一家唯一的米飯店且生意還不錯。這時候,你是否要推出面食,這個重要嗎?可能重要也可能不重要,這是一個需求不均且可能不痛不癢的功能疊加;看得見的需求是吃飯,而看不見的需求是什么呢?假設不是同質化的面食,假設也不是米飯,那么能不能是商圈內缺乏的某個搭配產品?你要思考的是,這個產品的面世會引起用戶的期望還是興奮?

這一切都沒有答案,看得見的需求顯而易見,看不見的需求則需驗證。

再打個比喻,一輛汽車沒有了剎車,用戶一定不會購買,但如果只是剎車好用,那用戶也一定不會購買。餐飲業也是同樣的道理,如果不好吃,用戶一定不會持續買單,如果只強調好吃,用戶也不會尖叫,因為這是品牌方應該做的份內事兒。

一輛汽車單單剎車好,用戶不會購買,但如果能喊一聲“剎車”或者用戶尖叫、心跳加快等情況下,駕駛系統能自動、安全且快速地剎車,這個功能就會引起用戶關注了;餐飲業也一樣,如果只是好吃則太隨便,好吃到新鮮看得見,好吃到有理有據,好吃到僅此一家,用戶就會投入注意力了。

首先,洞悉需求需要企業方找到自己必須要做好的事兒。其次,這個必須要做好的事兒是否能做出差異化、是否能帶動用戶的情緒,這才是重點。最終,還得判斷這個推動力是不是大量用戶都愿意關注的。

簡單談談需求的開創與迭代

沒有一成不變的消費者,也沒有一成不變的需求,同樣的,也幾乎不會有一成不變的品牌或者產品。

以缺乏感而言,餐飲業從早期的吃飽到后期的吃好,再到性價比、健康……消費者總是隨著自身和環境的變化而去追逐一些更新的產品或者服務,隨著消費者缺乏感的更新、迭代、被滿足,消費者需求的目標物也隨著缺乏感的變化而變化。

這個變化可能來于自身,也可能來自于群體帶動,更有可能來自于行業痛點或者小趨勢。

以鮮花電商為例,過去一般為男性給女性買花,大多為節日消費,電商平臺“花點時間”認為,其實女性或者男性對花也有長期需求,更可以自己給自己買花,一朵花、一束花不僅是精神食糧,更是新消費群體對美好生活、對品質生活的向往。于是從常規鮮花配送之外,就誕生了“鮮花電商”服務。

再比如說水杯,過往的水杯和保溫杯都是又丑、又土,如果去看行業趨勢,你會發現越來越多的年輕人、中年人喜歡帶保溫杯外出,swell水杯就從顏值入手,打造了不一樣的喝水體驗。

又比如說打高爾夫,這是一個非常專業的運動,但由于專業性過強,消費者又沒耐心學,隨著大頭高爾夫球桿的出現,這項運動才成了某些群體的剛需。

基于新需求的推動,即使老如保溫杯或者鮮花行業都能重獲新生,甚至可以說,在一片老舊的紅海市場,基于需求的變化可以開創出另一個新的藍海。換句話說,基于需求的變化,所有的生意都值得重新做一遍。

回到餐飲業,也可以說是需求的變化加劇了競爭,最終分化了品類、顛覆了體驗……光從品類的層面看,大的品類充斥著大量的實力玩家,后來者怎么辦呢?唯有挑選大玩家不屑做而消費者又長存的品類,將之品牌化也是一個機會點。

另一方面,基于需求,從聚焦產品、提供場景、優化流程這幾個方面入手給出新的體驗,也是一個細分方向。

看得出來,小眾化、小升級帶來的小需求也會成為創業者切入紅海或者在紅海中突圍的方法。

如果要重新給需求下一個定義,那就是可以被推動的、不確定性的、持續變化的消費欲望。

結語

需求并不是簡單指別人要什么,學者對它的研究和重視性非同一般,比如說簡單而普遍的“馬斯洛需求層次理論”、“Kano分析模型”、“麥奎爾心理動機理論”、“使用與滿足理論”、“心理性動機”、“AIDA模型”等,更包括了哲學的“目的論”。

筷玩思維認為,在消費者要什么這件事兒上,可以簡單分為三步:

一是別人要什么?你能給什么?你打算給什么?這一步的三個思考沒有前后之分,這是項目落地前的前置分析。

二是針對這些需求與你提供的服務,是否有優秀的產品落地方案?這個方案是否經過了驗證?

三是針對已經落地、已經得到驗證的商業模式,你是否有一套持續反饋和迭代的思維模型?

所以說,關于需求,針對可以被推動的、不確定性的、持續變化的消費欲望,企業方是否做好了自身與消費者之間的溝通與引導?需求不能忽略的就是企業方與消費者之間的溝通。

有業內人士認為,需求最大的特性是它會持續發生變化,而唯有變化,才是企業家的機會之源。

節選自億歐.

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